第五級 領導人 意外的發現

第五級 領導人 意外的發現

第五級 領導人 意外的發現

第五級 領導人 意外的發現

從外界引進明星般的企業領導人和從優秀到卓越之間其實有

負向關聯。十一家從優秀到卓越的公司中，有十家公司的

執行長都是從內部升上來的，對照公司嘗試引進空降部隊的

頻率則高達六倍。

很多時候把成功歸因於運氣好，而不是自己很卓越。

在研究中原本沒有刻意尋找第五級領導人或其他類似的特質，

但數字提供強而有力、令人信服的證據。這是個實證的發現，

而非空談的理論。

先找對人再決定要做什麼

公司領導人在推動改變時，先找對人上車(把不適任的人請下車)，

然後才決定要把車子開到哪裡去。

重點不只在於必須找對人加入經營團隊，而是強調人的問題必須

優先於事的決定，比願景、策略、組織結構、技巧等都還優先。

企業必須嚴守「先找對人再決定要做什麼」的紀律，必且始終如一

地貫徹實施。

對照公司往往採取眾星拱月的領導模式，由天才型領導人提出願景，

然後招募一批精明能幹的助手，協助他實現願景。但是當天才型的

領導人離開公司之後，採取這個模式的公司就會一敗塗地。

從優秀到卓越的企業領導人在決定人事問題時通常很嚴格，但並非

冷酷無情。他們不會把裁員和重組當做提升績效的主要策略；反之，

對照公司則經常把裁員當作手段。

採取嚴格的人事政策有三種實際的做法：

1.只要還有疑慮，寧可暫不錄用，繼續尋找千里馬(企業應該根據自己

有能力吸引多少適合的人才，來決定成長幅度)。

2.當你感到需要改革人事時，趕快採取行動(但必須先確定你不是把他

擺錯了位置)。

3.讓最優秀的人才掌握公司最大的契機，而不是讓他們去解決最大的

問題(即使賣掉你的問題公司，也千萬不要賣掉最優秀的人才)。

從優秀到卓越的經營團隊成員會為了尋找最好的答案而激辯不已，

然而一旦達成決議就放棄本位主義，團結一致，支持最後的決定。

企業從優秀到卓越的過程和主管酬勞沒有系統化的關聯。薪酬制度

的目的不應該是要求錯誤的人展現正確的行為，而是先找對人，然後

設法留住人才。

員工是公司最重要的資產，這句老話說得不對，在企業從優秀到卓越

的蛻變過程，員工不是最重要的資產，適合的人才才是最重要的資產。

在決定誰才是對的人時，個性或內在特質比教育背景、專業知識、技能

或工作經驗都重要。

面對殘酷現實，但絕不喪心信心

所有從優秀到卓越的公司邁向卓越之路，都先從誠實面對眼前的殘酷

現實開始。

當你誠實而努力地設法釐清真相情況時，什麼是正確的決策似乎也

不證自明。假如不先面對殘酷的現實，絕對不可能產生好的決策。

推動公司從優秀邁向卓越的過程中，很重要的是，領導人必須塑造

能聽到真話、而且不掩蓋事實的企業文化。

要塑造能聽到真話的環境，有四個基本做法:

1.多問問題，不要直接給答案

2.激發對話和辯論，而非高壓統治

3.事後檢討，但不責怪

4.建立起紅旗機制，將資訊轉變為不容忽視的資訊

從優秀到卓越的公司所面對的橫逆並不會少於對照公司，但是他們

身處逆境時的反應卻和對照公司截然不同。他們會直接面對現實，

因此浴火重生後，公司比過去更加壯大堅強。

要領導企業從優秀邁向卓越，最好抱著史托克戴爾弔詭的二元心態：

無論碰到多大的困難，都堅信自己能獲得最後的勝利；同時，不管

眼前的現實多麼殘酷，都誠實面對。

領袖魅力是資產，也是負債；在強人麾下的員工往往不敢把殘酷的

真相誠實上報。

領導的第一步並非提出願景，而是帶領員工面對殘酷現實，並採取

行動。

把時間花在激勵人心上，完全是在浪費時間。真正的問題不在於

如何激勵員工，因為如果你打從一開始就找對人上車，那麼他們

自然會自我激勵。

真正的問題反而是，怎麼樣才不會打擊員工士氣?而最容易打擊

士氣的行動莫過於不願正視殘酷的現實。